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盛景网联创始人:从亏了三千万到市值100亿

有奖投稿2017-01-03名言网-励志创业

彭志强先生,盛景网联咨询培训集团联合创始人、董事长,盛景研究院院长。来分享一篇彭志强口述创业的经历,也经历过创业的九死一生,甚至更起伏。辉煌时,25岁全程参与清华紫光上市,29岁就是上市公司副总裁。惨淡时,创业一年亏了3000万,办公室装修好都不敢搬进去。但最后却靠剩下的50万翻身了,现在公司已是双百亿,挂牌新三板的公司市值是100亿,在管基金规模是100亿,是低调的隐形大佬。听完之后,觉得干货十足,特别是对创业者的几点忠告,相信大家看完会有所启发。

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35岁亏了3000万,靠50万翻身,如今已是双百亿,他有一句忠告!

作者:岚仁邦

所有同学都去公检法工作、唯独我一门心思想去企业

我是从政法大学毕业的研究生,学的是经济法,毕业的时候,还是法学会主席。法学院的人,大部分很严肃严谨,我也有这种特质,但是我跟他们不同,我对于商业特别关注。

从大一开始,我就自己做摄影师,自己支摊,给新生拍照片赚钱。结果大二,我拍照的收入已经能做到自己自足了。等大四我毕业的时候,我又做了一个让所有人惊讶的决定,我决定去公司上班。

我毕业时是1997年,当时中国政法大学在整个法学界领域是最顶尖的院校,所以只要毕业生愿意,一般都能去国家政府部门上班,不是去公检法,就是去当律师。唯独我,选择了去正准备上市的清华紫光。

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很多人都知道,上市过程中,财务和法律是很核心的部分。但是在98年的中国,懂资本上市的人,几乎没有。学法律的懂,却又基本不愿意去企业,我成了稀有物种。

所以很幸运的,在1998年,我25岁工作毕业第一年的时候,我成为了紫光上市五人小组中的一员,全程参与清华紫光的上市过程。

我不要公司送的房子,换来了27岁就操作5亿资金的资格

花了一年时间,我们完成上市的一切准备,终于在1999年,紫光上市成功。

我们整个团队被董事长邀请,然后问想要什么奖励。很多人都说,希望要一套房子。我的回答是:“我想要个事业的舞台,想要一个机会。”

在当时国企的环境里,分套房子是最实在的奖励。但我的回答,让我在那么年轻的情况下,得到了直接负责一个业务板块的机会,IT分销业务。

分销业务我很擅长,所以很快壮大起来,财务流水变得很大。一年后,我经手所管理的资金规模超过五个亿。

2年后,我被任命为清华紫光副总裁,当时我29岁。

3000万风光的开始,到50万潦倒的困难

我在紫光因为经常要去硅谷考察,观察到了一件事:美国的创业者只要拿着创业计划书去跟VC谈好,很容易就变成完善的商业计划:风投、职业经理人、会计师、律师等都会随之到位。

但在中国,这种创业服务几乎看不到。在指导过几次中小企业后,我更认定中国没有中小企业创业服务。所以07年,我出来创办了盛景网联,做企业家培训。

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紫光的经历让我得到很大支持:

我创业第一天,公司人数就超过100人,光工程师就50个。就这样投资人依然嫌我花钱太慢,鼓励我们去纳斯达克上市。所以很快,盛景在全国铺了15个分公司。

但就在盛景成立刚刚一年,自1929年后最严重的一次全球金融危机爆发了。整个中国中小企业受到巨大影响,我的主业务企业家培训也受到了冲击。15个分公司,调整到只剩下3个。

这其实是特别打脸的,刚开完会要豪情万丈冲出去,结果就来大转弯。但不这样,说不定所有资金就拖没了。

我处理的算很坚决,装修好的办公室,一天都没住,我直接退掉。然而就算如此,我的资金也从3000万变成了账上只剩50万。

沉浸在产品研发的几年,是我未来十年的底气

祸兮福所倚,福兮祸所伏。

亏的惨淡,我反而有耐心做原创课程的研发了。早年盛景的培训课,是市面上什么热,赶紧拼出来。现在生意惨淡,就只能闷着做产品,进行产品打磨。

我去研究最热的商学院,结果发现了一个特点:

商学院本质脱胎于大学,核心是一种素质教育,讲究百花齐放,观点争鸣。

很容易出现一个情况第一天的老师讲,“战略决定一切”,企业家觉得很有道理;第二天老师说,“执行力才能决定一切”,企业家开始有点蒙;第三天老师又说,“营销才是王牌”,企业家彻底混乱

结果就是很多企业家学到最后发现根本没办法运用到企业,商学院最后只能变成混圈子。

所以事实上,企业培训归根到底是需要传授的是一种可实践、可复制的方法论和工具。所以课程必须高度集成、协同系统化,否则观点就会互相冲突,学员就学不到东西。

前后用了七八年的时间,我们把每一个观点,每一个案例都是联动起来,做原创案例,成为一个体系,我们将其称为“知识ERP”。这慢慢成了我们的核心能力跟口碑,营收开始到达到几亿级。

这是盛景商业模式的第一个阶段:完全打磨好产品,以培训咨询业务为主,搭建了深厚的企业积累。

亿级到双百亿的秘密,是成为平台放大价值

产品打磨好了,营业到亿级,我想让盛景成为百亿级公司。要做到百亿级,就不能只做产品,你要成为一个平台。

我分析了当时情况,认为培训其实已经成为盛景的流量入口:

1、咨询和培训业务为我们积累了大量企业家资源,而且我们对他们了解很深。

2、企业家能为我们提供丰富的人脉及其他资源,我们需要维系和管理老客户关系。

在入口之后搭建服务,我认为最适合是一起做基金投资。

首先,培训业务现金流好,我有资金要进行资产配置,很多企业家客户同样如此。而且我们彼此了解,大家愿意把钱给我们管理。

而且企业家各自的钱都没到可以自己独立投资的地步,大家有一起集合资金的需求。最重要的是,基金投资十年很适合长时间的维系和管理客户关系。

那怎么才能好好投资?光自己做肯定不行,我或者出资的中小企业主,都有自己的主营业务,我们不可能花太多精力去投资,我决定做母基金。

由盛景成立一个母基金,把大家中小客户的企业主的钱集合在一起,一起去投世界上最顶尖的1%投资公司。

找像高瓴资本、红杉资本、经纬中国、顺为资本、华兴资本,甚至海外的KPCB、Accel之类的顶级投资公司

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我们给钱,变成投资机构的LP,让他们帮我们挣钱。

结果14年第一期本来想做5亿规模,实际完成了20亿。2015年,累计超过了50亿元。16年,累计已经近100亿了。

现在盛景嘉成母基金共投了超过50家全球顶尖GP,潜在净利润规模惊人。而盛景网联作为创新服务板块的代表,也成功在新三板上市,市值上百亿。

这是盛景商业模式的第二个阶段:我们从一个培训机构,成为了市值百亿、管理基金百亿的双百亿集团。

如果目标是双千亿,就要努力去建立生态圈

盛景目前是双百亿公司,我的目标是双千亿公司。双千亿,你必须是生态圈,能带着生态圈里的所有物种,一起成长,融入生态。对我来说,就是中小企业。

我接触了那么多中小企业,认为中小企业现在已经越来越难做了。C端流量红利已经结束,而且BAT等平台垄断太严重了。中小企业要发展,可能不得不投向B端。而2B行业,找到决策者是最重要的,没有一把手的推动,企业级的应用往往都很难在企业里面推行下去。

然而最常见的情况反而是U型结构。卖家需要招募和培养业务人员,业务人员寻找买家的采购部,但采购人员没有决策权,最终只有通过层层上报给买方公司的最终决策人做决定。

在此思考上,我希望打造企业服务领域的“双11”,在满足需求与客户维护基础上,通过“交易节”来实现商人间去中间化的商机交易平台,在节日里大家参与的热情明显更高涨,人人都是卖家、人人都是买家的类淘宝天猫模式在B2B领域里大有可为。

最后,给创始人的三个建议:

一、一定要守住现金流

对于现金流,永远要留有余地,不能把现金流绷的太紧,不能太过乐观的预计自己的融资能力。留得青山在、不怕没柴烧。

同时越是资本寒冬,我越鼓励大家加速资本运作的动作。因为在寒冬下能够融资,它是更加弥足珍贵的。不要太在意估值,不要太在意融资额,不要太在意交易条款,能拿钱是第一位的。

因为在寒冬里面,大多数人拿不到钱,拿到钱的人,差距就拉开了。寒冬中活下来的多数会成为英雄,现在取得巨大成功企业,基本都是在08、09年那个寒冬里完成融资,活下来的。

二、真的做创新创业

创业者不创新,这是我们目前最大的问题,大家都在做同质化的事情。所以就存在万团大战、O2O、互联网金融。这最终极大的消耗了社会资源,在客观上也极大的抬高了经营成本,招个工程师还要抢,成本太高了。

虽然确实是大陆货好卖,但是卖完没利润、收不回款。真正创新的品类和创新的产品,在早期会很难卖,因为大家不接受你,没信心、没把握。而一旦度过了那个转折点的时候,你就会很高的利润。所以创新的产品、品类对于市场传播和营销,是至关重要的。这里面有很多误区。

三、没有BOSS直销,就没有所谓的效率

最后,我想说的是,在这种寒冬之下,我们应该提出一个概念,叫boss直销。稻盛和夫曾经提过跨越萧条中的智慧,里面第一条,叫做全员营销。我认为第一步应该就是boss直销。

你作为boss,你必须知道你公司的核心产品是什么,卖点是什么。因为销售团队的效率,只有你的五分之一,你如果不能趟出一条路,那其实公司就没戏了。此外,公司要发展加盟商、城市合伙人,推销公司股票股权融资,那更得老板直接上了。

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真正的企业家,都是撸胳膊直接上去卖东西的。

像马云双十一都在电视上天天喊买买买。

分众传媒江南春,现在都是企业最大的销售员。

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反而我认识很多不大不小的创业者,还端着,装着。如果在光景好的时候,也就算了,现在的环境,你作为boss,必须把命运掌握在自己手里面,让自己成为表率作用,调动整个组织的氛围和环境,才能发动全员营销。

创业很苦,尤其是现在。北上广深创业的,这么严重的雾霾,这么拥堵的交通,还有很多甚至住着也很寒酸。如果没有一个改变世界的理想或者梦想的话,真的很难坚持。

二三线的中小企业主呢,比所谓的北漂狗还惨,因为毕竟还有人同情北漂狗,而小企业主根本没人同情。但他们承担着这个压力是最大的,企业面临的生存环境是最痛苦的。

我曾经有很长一段时间,对硅谷的创业环境羡慕嫉妒恨,也一直想要把能不能把硅谷这样的创业环境这个氛围,带回到这个中国来。

当然,路还很长,

我们要做的还有很多,

然而我还是想尝试做点有意义的事。